一眼レフの心強い参入

特に少人数でのチームなどではリソースに余裕がないので、いろいろ配慮や工夫をして1-2年後には高いスキルをもったプロフェッショナル集団を育成するような意識で、的確で効率のよいスキルアップ活動を推進したいものです。 2最近は短納期のプロジェクトが多いのでなかなかまとまった時間が取りづらいものですが、計画段階のうちに必要なトレーニングを実施しておくことを強くお勧めします。
不得意といっても2つの種類があるので、内実に応じたトレーニングが必要です。 (1)単に「知らない」、または「経験がない」から「できない」だけで、勉強すれば身につくもの(2)「ロジカルに考えるのが苦手」というような性格や習慣にも関係するもの(1)については、経験や知識を積めばいいものですから、入門書を読ませたり、あるいはIT教育ベンダーの技術研修を受講させれば、一定以上まではすぐに改善できるものです。
ただし時間やかけられる予算が少ない中、いくつもの研修を受講させたり、プロジェクトに関連の少ない研修を受けている余裕はありません。 複数の課題を構造化してコアになる課題やキーになる部分を集中的に学習させ、プロジェクトに直結するテーマで効率よく教育訓練させるだけの指導力も要求されます。
とはいってもプロジェクトマネージャーにも得手不得手はあります。 苦手な場合はその分野に詳しいメンバーに相談したり、社内の教育訓練担当のスタッフに質問してみてもいいでしょう。
(2)については、本人の熱意やマインド、価値観など根本的なところが絡んできますから、短期間で改善するのは容易ではありません。 たとえば「論理思考が苦手」な人に、本人がやりたくもないのにパズル問題をたくさん解かせたからといって、現場で役立つ論理思考力がすぐに身につくものでしょうか。
パズルに飽きてますます意欲が下がるか、単にパズルの解き方が上達する程度ではないでしょうか(これは笑い話ではありません、現実にこれに近い「能力開発」が世間では大手を振って罷り通っているのですから)。 結局、このような人間に影響を与えるのは、プロジェクトチームの雰囲気とか活気ではないでしょうか。

スキルの低い先輩たちがダラダラ仕事をしている環境で、若いエンジニアがまともに育つでしょうか。 ITが好きで、つねに勉強も継続している優秀なエンジニアたちが元気よく働き切瑳琢磨する環境でこそ、「自分もああなりたい」、「あの先輩は、格好いい」という感動が生まれ、それをモチベーションに若いエンジニアも成長していくのです。
そして、その環境を作るのも壊すのも、プロジェクトマネージャーの姿勢や熱意に他なりません。 ポテンシャルを引き出すコミュニケーション。
コミュニケーションは永遠の課題。 顧客、経営層、株主、チームメンバ-、外部バ-トナ-との報告、連絡、情報共有、意思確認はプロジェクトマネージャーの仕事の中心であるプロジェクトとコミュプロジェクトマネージャーの仕事の中心は、最初から最後までコミュニケーションといっても差し支えないほど、多くのコミュニケーションが発生します。
まず初期段階では、顧客へのヒアリングを実施します。 顧客がどんな問題や課題を抱えているのか、そのソリューションを検討し、また顧客自身が気づいていなかったり、明確になっていない完成イメージを引き出していく必要があります。
また提案をする前には、プロジェクトチーム内でディスカッションを行い、ブレーンストーミングをしてアイデアを出し、現実的に提案できるレベルにまでまとめ上げる作業が発生します。 この段階で不明なことがあれば顧客に確認したり、あるいは他部門や外部パートナーの専門家に質問したりということもあるでしょう。
次に実際に開発段階に入ると、各自の作業を分けて分担表やスケジュール表を起こし、仕様書や設計書で何を作るのかを指示します。 また仕様変更やプロセスの見直しなど、メンバー全員に周知徹底すべき事項が発生した場合には、メールやグループウェアの掲示板などで告知します。
さらにプロジェクトの進行を妨げるような問題が発生したときは、会議を招集したり、あるいは個々のメンバーと面談を行ったりして対応する必要があります。 開発段階の途中でも、顧客の意思確認や状況報告はこまめに行い、顧客のニーズと実際に開発しているもののズレが生じないようにチェックします。
特に試作品(プロトタイプ)を作りながら関係者がディスカッションしつつ仕上げていくプロトタイピング開発の場合は、試作品を見たり実際に触ったりしながら仕様修正や機能追加を行っていきます。 必要な変更については、変更点をまとめ、チーム内に告知しなくてはなりません。
各担当者が自分の担当エリアにおいて、何をどう変えるのか把握しておく必要があります。 最後に導入する段階は、大きく分けて顧客、運用チーム、ユーザーに向けた3種類のコミュニケーションが発生します。

まずは顧客側の担当者ですが、いよいよカットオーバー(新システムの稼動開始日)も間近となり、意図したとおりのシステムになっているのかを確認できる最後のタイミングとなります。 次は技術資料やマニュアル、運用体制の確立を含めて、運用チームへの引き継ぎを行う必要があります。
さらに、実際に新システムや新プロセスを使用するユーザーに向けて説明会やセミナーを開き、使用するメリットや基本的な操作方法、何か不明な点やトラブルがあったときのサポート体制などについて告知しておきます。 無事に導入が行われた後は、最終的なコストや活動内容、成果物について報告書にまとめて顧客や上司に報告します。
また、全社的な知的活動の成果や情報を記録する仕組み(知識管理データベースなど)があれば、その記録が必要です。 さらに、マネジメントのためのフォームやマニュアル、用語集など、自分だけの方法論がいくつかできた場合はそれらも分類・整理して、次回以降に再利用できるようにしていきましょう。
何度かのプロジェクトの中で改善や修正を重ねていけば、自分だけのプロジェクトマネジメント技法という将来の仕事への資産となり、プロフェッショナルとしての武器になります。 2次にコミュニケーションの手段について考えてみましょう。
いうまでもありませんが、コミュニケーションは会話か文書によって成り立っています。 しかしいくらその場で盛り上がっても、いいっぱなしでは何も残りません。
そこで議論の過程や結論については、文書化しておく必要があります。 つまりプロジェクトでのコミュニケーションは、会話に始まり、文書で締めるといっていいでしょう。

ただし文書といっても、何でも紙にすればいいということではありません。 それでは山のようなファイルがロッカーに溜まるだけで、逆に円滑な意思疎通の妨げになるかもしれません。
記録は必要ですが、要点や結論さえわかればいいのです。 要は、プロジェクトは行動・活動によって実現されるものなので、いつ・どこで・誰が・何のために・何をするのかを明確にしておく、ということです。
また、誰が決めて誰が承認したのかという情報も必ず入れておく必要があります。 つまり組織で動いている以上は、責任範囲が明確にされて、そこで承認された文書が効力をもつということです。

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